Tecnologia

Portal Exame
20.03.2008

A próxima fronteira do software
Apple, Google e Microsoft se armam para uma nova grande batalha: o controle dos telefones celulares

Por Denise Dweck

EXAME No mercado de telefonia celular, o segmento que mais cresce é o de smartphones, os aparelhos que reúnem num formato de bolso características de computadores. Em 2007, foram vendidos 115 milhões desses telefones em todo o mundo, aumento de 60% em relação ao ano anterior. No mesmo período, a venda de celulares cresceu apenas 16%. A onda dos telefones inteligentes é fruto de avanços tecnológicos que têm permitido aos fabricantes criar aparelhos mais poderosos com preços cada vez mais baixos. O design atraente ainda é um importante argumento de venda, mas no mundo dos smartphones a escolha estética é só parte da decisão de compra: as funções que o celular vai desempenhar são cada vez mais importantes na tomada de decisão. Prova disso é o mais recente anúncio da Apple. No início de março, o CEO da empresa, Steve Jobs, anunciou o aguardado lançamento do kit de desenvolvimento de software para o iPhone. Com ele, programadores de todo o mundo poderão criar aplicativos para o telefone que já tomou o mundo de assalto com sua elegância -- e que agora pode ser também capaz de competir de igual para igual no mundo corporativo com o onipresente BlackBerry. O anúncio da Apple foi apenas o lance mais recente numa disputa pelo coração dos celulares: o sistema operacional. O Windows domina o mundo dos computadores -- e a próxima fronteira dessa batalha é o telefone celular.

Em jogo está um prêmio bilionário. Embora os smartphones hoje ainda sejam uma porcentagem pequena do total de celulares em uso, os números da indústria da telefonia móvel são de outra ordem de grandeza quando comparados à indústria dos PCs. No ano passado, foram vendidos 1,1 bilhão de celulares, ante 269 milhões de computadores. Mesmo que os valores cobrados pelo sistema operacional de um celular sejam apenas uma fração de seu equivalente nos PCs, trata-se de um mercado enorme. É de olho nele que os maiores gigantes da tecnologia estão se posicionando -- e entre eles está, naturalmente, a Microsoft. Mas repetir o sucesso que o Windows obteve no mundo dos computadores será muito difícil, se não impossível. O primeiro obstáculo para isso é a diversidade de fabricantes de celulares. Para conseguir estar num aparelho, é preciso estabelecer relações próximas com todos eles. Hoje, a empresa de Bill Gates tem acordos com mais de 50 fabricantes. Mas o maior de todos está fora de seu alcance, pelo menos por enquanto: a Nokia, maior vendedora de celulares do mundo, é sócia majoritária da empresa que produz o sistema Symbian, concorrente direto do Windows Mobile.

O mercado hoje:
Em 2007, três tipos de sistema dominaram o setor

1. Symbian: 67%
2. Windows Mobile: 13%
3. BlackBerry: 10%
4. Linux: 4%
5. Apple: 4%
6. Outros: 2%

Fonte: Canalys

NEM SEQUER A MAIOR PARCEIRA da Microsoft no universo móvel se compromete com uma relação exclusiva. A taiwanesa HTC, responsável por 85% das vendas do Windows Mobile no mundo, já anunciou que também vai produzir modelos baseados no Android, sistema operacional aberto (ou seja, que não tem dono) desenvolvido por um consórcio liderado pelo Google. "O futuro do celular é a internet. Como o Google é bem-sucedido nessa área, decidimos participar do consórcio", diz Allan Macintyre, diretor de marketing da HTC para a América Latina. No mundo dos computadores de bolso, ao que tudo indica, a Microsoft não será capaz de erguer as mesmas barreiras de entrada que garantiram seu monopólio nos PCs. "Há espaço suficiente para pelo menos três sistemas operacionais", diz Adam Leach, analista da consultoria britânica Ovum, especializada em telecomunicações.

Mas são muitos os atores envolvidos no mercado de smartphones, e os fabricantes são apenas uma parte de uma complexa equação. Outro elemento decisivo são as operadoras. Com os principais mercados do mundo já tomados, a disputa dos grandes grupos de telecomunicações hoje é pelas receitas de tráfego de dados. Como a imensa maioria das operadoras funciona, na prática, como um canal de distribuição de aparelhos, o sistema que garantir mais receitas certamente será favorecido. Na Alemanha, a operadora T Mobile observou que os usuários de iPhone acessam até 30 vezes mais a internet que a média dos consumidores. Os departamentos de tecnologia das grandes empresas também terão papel importante na disputa que se avizinha. Hoje, a maioria está acostumada a lidar com o BlackBerry, da canadense Research In Motion, que produz os aparelhos vistos nas mãos dos executivos e também o complexo sistema de software que garante a entrega das mensagens de e-mail em tempo real. Desbancar um competidor de reputação provada não será uma tarefa fácil.

Os desafiantes:
A disputa pela próxima fronteira do software vai acontecer na tela dos celulares. Eis os principais concorrentes e suas estratégias:

1. SymbianEmpresa financiada por seis fabricantes
   A plataforma está disponível em um grande número de aparelhos e é aberta, o que permite a criação de vários aplicativos.A próxima aposta é em celulares touch-screen
2. Windows MobileMicrosoft
   A linguagem já conhecida do sistema facilita a criação de aplicativos.A Microsoft investe no relacionamento com fabricantes para disponibilizar o sistema em vários celulares
3. BlackBerryResearch In Motion
   A empresa tem uma base de consumidores fiéis no mercado corporativo. Em 2006, lançou um aparelho voltado para o consumidor final, mais leve e menor que os convencionais
4. iPhoneApple
   A aposta principal é no design do aparelho. Em junho, a Apple incluirá serviços de e-mail nos celulares para atrair executivos e abrirá o kit de software para ampliar o número de programas
5. AndroidOpen Handset Alliance
   O sistema, baseado em Linux, é aberto e gratuito. Não terá custo para ser incluído nos aparelhos nem será cobrado nada dos desenvolvedores de software
6. LiMoFundação LiMo, com 32 empresas
   O sistema será aberto, permitindo que fabricantes e desenvolvedores criem qualquer tipo de aplicativo. Pretende ser uma versão única do Linux para smartphones
   

O FATOR MAIS IMPORTANTE e decisivo na batalha, porém, deve ser a lealdade dos desenvolvedores de software. Quando apresentou o conjunto de ferramentas que permitirá aos programadores criar aplicativos para o iPhone, Steve Jobs também anunciou a instituição de um fundo de 100 milhões de dólares para apoiar a criação e o crescimento de novas empresas cuja atividade principal será escrever software para a plataforma. O comando desse fundo é de ninguém menos que John Doerr, um dos capitalistas de risco mais bem-sucedidos do Vale do Silício. "O iPhone é uma oportunidade maior que a dos PCs", disse ele. Um pouco de exagero? Talvez. Mas Doerr foi um dos primeiros a apostar em empresas como Google e Amazon -- e, quando ele fala, a indústria da tecnologia ouve com atenção.

Nos primeiros quatro dias em que estiveram disponíveis para download no site da Apple, as ferramentas para desenvolvedores foram baixadas mais de 100 000 vezes. O kit do sistema Android, do Google, foi baixado 750 000 vezes -- e o gigante das buscas promete distribuir 10 milhões de dólares em prêmios aos melhores aplicativos. Embora os consumidores não comprem os aparelhos pelo sistema operacional, os tipos de programa que ele aceita serão um fator decisivo. "A plataforma que tiver a comunidade de desenvolvedores mais ativa será a mais forte candidata a vencer a batalha da computação móvel", disse o analista Gene Munster, do banco de investimentos Piper Jaffray. Hoje, o sistema Symbian, que tem por trás a Nokia, é líder absoluto em termos de disseminação e já conta com quase 9 000 programas para sua plataforma. Mas isso quer dizer pouco, segundo os especialistas. Ainda é cedo demais para apontar os favoritos. Os primeiros aplicativos para os sistemas da Apple e do Google só devem aparecer a partir do meio do ano. Nos anos 80, quando a Microsoft consolidou sua posição de dominação no mundo dos desktops, o fator determinante para sua vitória foi o cortejo dos desenvolvedores independentes. Agora, ao que tudo indica, Google e Apple aprenderam a lição -- e não vão deixar que a história se repita.

Impacientes, infiéis e insubordinados

Portal Exame
20.03.2008

Impacientes, infiéis e insubordinados
Assim são os profissionais da chamada geração Y. Eles desafiam - mais do que nunca - as regras de atração e retenção de talentos nas grandes empresas

Por Márcia Rocha

EXAME Acompanhe a descrição das trajetórias profissionais de três jovens executivos, todos eles parte de uma geração que representa hoje o futuro de qualquer empresa:* O paulista Diego Micheletti, de 27 anos, sempre teve pressa de acumular experiências profissionais. Durante a faculdade de administração, estagiou em três empresas diferentes: Santander, Danone e Microsoft. Depois de formado, conseguiu uma vaga de trainee na operadora de telefonia celular Vivo. Assim que acabou o programa, Micheletti se tornou um dos coordenadores de marketing da empresa. Apesar da rápida ascensão, ele decidiu mudar mais uma vez. Voltou para a Microsoft, atraído por uma promoção a gerente e pela possibilidade de participar do treinamento especial oferecido ao chamado "pelotão da elite" da empresa, um grupo de 1 000 jovens talentos distribuídos pelo mundo (o time brasileiro tem dez representantes).
* Em 2005, após concluir um concorrido programa de trainee em uma das maiores empresas do país, a engenheira paulistana Paula Bojikian, de 26 anos, abriu mão do emprego que lhe foi oferecido. "Percebi que ali eu seria mais uma na multidão", diz ela, que prefere não revelar o nome da antiga empregadora. Desde maio de 2007, Paula é analista da Integration, consultoria de gestão de negócios com escritórios no Brasil, na Argentina, no Chile e no México.
* O engenheiro paulista Roberto Nakahara tem apenas seis anos de carreira. Apesar disso, já trocou de emprego três vezes. Aos 28 anos de idade, passou pela Unilever, Kraft Foods e Colgate-Palmolive. Há seis meses, tornou-se gerente de produto da subsidiária brasileira do Galderma, laboratório farmacêutico especializado em produtos dermatológicos. As mudanças aceleradas lhe garantiram, até agora, uma média de permanência de apenas 18 meses em cada posição.
Micheletti, Paula e Nakahara são típicos representantes da mais nova geração de profissionais que está chegando aos primeiros cargos de gerência de grandes empresas. É um grupo conhecido como geração Y, formado por jovens entre 18 e 30 anos. Eles são menos pacientes, menos fiéis e não se importam com certos protocolos da hierarquia. Cresceram conectados à internet. Filhos de pais dedicados à carreira e culpados pela pouca dedicação à família, acostumaram-se a ter respostas rápidas. E usam a mesma informalidade das conversas por e-mails no contato com o chefe imediato ou o presidente da empresa. Essa geração também leva às últimas conseqüências o princípio de que só vale a pena trabalhar em uma companhia se (e enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua carreira.
Lidar com as características à primeira vista intratáveis dessa nova geração é um dos grandes desafios para empresas de todos os setores, em todos os lugares do mundo. "Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais complicada quando se trata dos jovens da geração Y", diz Renato Guimarães Ferreira, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos. As primeiras reações começam a ser articuladas -- desde planos de aceleração de carreira até novos incentivos para a permanência dos participantes em programas de trainees. "Mas, no geral, as empresas ainda estão tentando entender as características desses jovens", diz Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos, consultoria que coordena programas de trainees de empresas como Ambev e Arcelor Mittal.
Eles querem tudo – e agora
As primeiras reações das empresas às características da nova geração
IMPACIÊNCIA
Eles não estão dispostos a esperar muito tempo por uma promoção.ReaçãoNa Microsoft, os funcionários agora revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato.
INFIDELIDADE
Não são fiéis a uma empresa, e sim a seus projetos.ReaçãoA GE passou a oferecer progressão salarial aos participantes de seu programa de trainee.
INSUBORDINAÇÃO
Abordam com informalidade até o presidente da empresa.ReaçãoOrientar diretores e gerentes sobre como lidar com a nova geração.
A primeira dificuldade é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço para atrair jovens profissionais. O simples prestígio era suficiente para atrair e manter talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo -- que por muito tempo garantiu a fidelidade dos profissionais -- não exerce o mesmo fascínio sobre a nova geração. Um levantamento anual realizado pela Companhia de Talentos indica essa mudança. A última edição do estudo, feita com 16 000 jovens executivos, mostrou uma simbólica mudança de valores. A chance de ter novos desafios superou, pela primeira vez, a imagem da empresa como a principal razão para escolher um empregador. "Os jovens valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado", diz Sofia. A percepção de que a nova geração está menos fiel desde os primeiros passos de sua carreira motivou Sofia a realizar a primeira pesquisa do país para mapear a evasão de programas de trainees. A pesquisa recém-concluída envolveu 6 107 jovens que passaram por programas de trainees no país nos dois últimos anos. Os resultados mostram que hoje a taxa média de evasão de programas desse tipo é de 15%. "Embora não existam dados comparativos, nossa experiência mostra que, nas grandes empresas, esse problema não existia há uma década", diz ela. Os motivos mais citados para a desistência são: remuneração pouco atraente, falta de perspectivas de crescimento rápido e ausência de desafios.
As reações mais visíveis das empresas à mudança de comportamento da nova geração até agora estão justamente nesses programas de trainees -- a principal porta de entrada para esses executivos inquietos. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric. Nos últimos três anos, a GE introduziu novos incentivos, como a progressão salarial atrelada a metas. Ao final do programa, a remuneração de cada participante pode ser 50% maior que no início. A Unilever, uma das pioneiras no recrutamento de jovens executivos no país (seu primeiro programa de trainees foi em 1964), também começou a rever seu modelo. Em 2004, a empresa decidiu estender a duração do programa de dois para três anos para que os jovens considerados talentosos tenham tempo de atuar em diversas áreas e sejam expostos a mais desafios. Ao final dos três anos, eles têm chance de assumir um cargo de gerência.

UM FATOR POTENCIALIZA a infidelidade da nova geração -- a acirrada guerra de talentos, que coloca a balança a favor dos profissionais. Um dos casos mais emblemáticos dessa combinação é o da Microsoft, que recentemente viu sua popularidade entre os jovens despencar. O sinal amarelo acendeu para a gigante de tecnologia há cerca de três anos -- a taxa de rotatividade havia aumentado de 6,7% em 2002 para 10% em 2005. A missão de barrar a fuga de profissionais coube a uma executiva da área comercial. Sem nunca ter pisado antes no departamento de recursos humanos, Lisa Brumel assumiu a vice-presidência da área em 2005. Ela passou um ano ouvindo os funcionários até descobrir que a perda de atratividade da empresa era maior entre os jovens da geração Y. Uma das alterações propostas por Lisa para tentar reverter o quadro foi tornar o planejamento da carreira mais transparente. "Se a companhia não tem como oferecer promoções constantes, deve deixar claro quais são as perspectivas", disse a EXAME o consultor americano Scott Wilder, autor de um livro sobre a geração Y (veja entrevista abaixo). Agora, os funcionários da Microsoft revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato. Para acelerar o desenvolvimento dos profissionais, a empresa criou há três anos o Mach, programa com duração de 18 meses para expor jovens a projetos fora de seu país de origem, inclusive na sede da empresa, em Redmond, nos Estados Unidos. Foi justamente o Mach que atraiu Diego Micheletti há dois anos. "Pesou muito em minha decisão a chance de conhecer a realidade de vários países", diz Micheletti. Graças a medidas como essas, a rotatividade na Microsoft caiu quase 2 pontos percentuais.
Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os executivos da nova geração. O mundo no qual eles foram forjados é, por definição, informal e rápido. Eles não titubeiam, por exemplo, em mandar e-mails diretamente para o presidente da empresa -- prática nem sempre bem vista pela alta cúpula. "Temos explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens", diz Vera Durante, gerente de recursos humanos da Unilever. Segundo especialistas, os executivos mais experientes têm de entender que a informalidade nas relações hierárquicas não é sinal de insubordinação, mas algo natural na lógica dos jovens. À medida que eles sobem na hierarquia, as mudanças são cada vez mais expressivas. "Hoje, no Brasil, cerca de um terço dos funcionários da GE é formado por jovens da geração Y, e essa proporção vai aumentar", diz Carlos Griner, diretor de RH da GE para a América Latina. "Mudar padrões tradicionais da gestão de pessoas será inevitável."

Projeto Interdisciplinar: Curves

Eixo Temático - Analisar o posicionamento e as estratégias de marketing de empresas varejistas.

Problema: É possível uma empresa de fitness inovar em um mercado tão competitivo?

Objetivo Geral:

- Analisar o posicionamento e as estratégias de marketing utilizadas pela Academia de Ginástica Curves.

Objetivos Específicos:

- Mapear o mercado de academias de ginásticas brasileiras.

- Identificar as necessidades e perfis do público-alvo da Curves e descrever como a empresa detectou essa oportunidade de mercado.

- Avaliar como a Curves trabalhou as ferramentas de marketing e seus impactos no sucesso atual da empresa.

Grife com preço de camelô - MKT de Varejo

Portal Exame

20/03/2008
Uma rede de lojas americana cria linhas de tênis e roupas assinadas por celebridades -- e vende tudo por preços irrisórios. O segredo? Veja a linha do custo

Por Daniel Hessel Teichexame

A rede de lojas de roupas e artigos esportivos americana Steve & Barry's, com faturamento de 1,2 bilhão de dólares no ano passado, não é propriamente uma potência do varejo nos Estados Unidos. Mas mesmo diante de um grupo relativamente pequeno os dois fundadores da empresa, os nova-iorquinos Steve Shore e Barry Prevor, criaram um modelo de negócios que tem incomodado -- e muito -- gigantes dos preços baixos, como Wal-Mart e Target, e fabricantes de roupas esportivas, como a todo-poderosa Nike. Criada em 1988 de uma banca de camisetas instalada numa feira hippie nos arredores de Nova York, a Steve & Barry's se transformou em sinônimo de roupas, tênis e acessórios vendidos a preços escandalosamente baixos, que chegam a ser até 40% inferiores aos do Wal-Mart. Nos últimos meses, a rede avançou nesse modelo e expandiu sua estratégia de marketing para uma frente até então inexplorada pelos grandes varejistas: produtos baratos com grifes de celebridades e astros do esporte. Entre as estrelas contratadas pela Steve & Barry's estão a atriz Sarah Jessica Parker, protagonista da série Sex and the City, e a tenista Venus Williams, quatro vezes campeã no torneio de Wimbledon e vencedora de cinco Grand Slams. Em ambos os casos, nenhum produto à venda -- seja um tênis, uma blusa ou uma calça jeans -- ultrapassa o valor de 20 dólares. A estratégia tem sido um dos motores da expansão da Steve & Barry's. A rede, que tinha 60 lojas em 2004, fechou 2007 com 260 unidades em 33 estados americanos e planeja crescer mais 30% até o fim deste ano. Desde 2006, é a cadeia de roupas e acessórios que mais cresce em metros quadrados, praticamente o dobro da segunda colocada, a Gap.
Com suas grifes a preços arrasadores, a Steve & Barry's rompeu com um dogma de mais de duas décadas na indústria de roupas e artigos esportivos -- o de que produtos como tênis, camisetas ou mesmo óculos escuros assinados por gente famosa precisam ser necessariamente caros. O primeiro item a subverter esse conceito foi o tênis Starbury One, que leva a assinatura do jogador de basquete Stephon Marbury, estrela do New York Knicks, considerado um dos melhores jogadores dos Estados Unidos na atualidade. Lançado em agosto de 2006, o tênis chegou ao mercado por 15 dólares, uma fração de produtos semelhantes assinados por outros astros do basquete, como LeBron James (Zoom LeBron V, de 140 dólares) e Michael Jordan (Air Jordan XX2, de 175 dólares), ambos da Nike. "Nosso desafio era mostrar que é possível fazer produtos bons e baratos, para desmistificar essa idéia de que coisas boas e desejáveis custam caro", diz Howard Schacter, executivo responsável pela área de licenciamentos e parcerias da Steve & Barry's. O Starbury One foi desenhado pelo estúdio Rocket Fish, que já teve entre seus clientes a própria Nike e a Fila. Para provar o quanto o tênis era bom, Marbury o usou em todos os jogos da temporada 2006/2007. Como resultado, em apenas dois meses foram vendidos mais de 3 milhões de pares. O sucesso abriu caminho para novas parcerias com celebridades -- Sarah Jessica Parker e Venus Williams entre elas. Na estratégia de lançamento de seus produtos, Venus se valeu do expediente de Marbury e foi para as quadras com o V Court, um tênis de míseros 9 dólares.